[뉴스프리존=심종대 기자]저성장이 뉴노멀이 되는 시대에 기존 사업만으로는 기업들이 성장하는 데 한계가 있다. 혁신을 통해 현재의 주 력 사업의 수익을 극대화하는 한편 동시에 새로운 사업을 발굴해 미래 핵심 비즈니스를 창출할 수 있어야 한다.

하지만 생각보다 기업들의 미래 사업 발굴은 쉽지 않다. ▲미래 준비 위험을 감내할 체력과 뱃심이 부족하고 ▲주위 환경과 위기의 조짐을 제대로 파악치 못할 때도 있고  ▲기존 사 업의 성공 경험이 새로운 사업의 발목을 잡기도 하기 때문이다.

GE, J&J 등은 100년 장수 기업이지만 변화하는 경영 환경에 누구보다도 발빠르게 대응하며 미래를 준비했다.

GE는 IB(Imagination Breakthrough) 프로세스를 통해 신사업을 발굴했다. 우선 각 사업 조직 리더들이 매년 3개씩 신사업 아이디어를 내놓도록 유도했다. 제출된 아이디어는 CEO가 의장을 하고 있는 ‘사업화 위원회’에서 평가를 하고, 평가에서 통과된 신사업은 IB 프로젝트로 추진하면서 CEO가 직접 IB 프로젝트의 진행 상황을 챙겼다.

IBM은 CSO 주관 하에 신사업 전담 조직인 EBO를 두고, 사내 영향력이 크고 네트워킹 능력이 뛰어난 리더들이 독립된 권한을 갖고 신사업 개발에 매진하도록 했다.

J&J는 회사 미래 성장 동력이나 전략을 논의하는 FrameworkS라는 최고경영진 협의체 를 구성했다. 단지 보고를 받고 수동적으로 학습하는 것이 아니라, 최고경영진들이 개방성이라는 원칙하에 전문적이고 심도 있는 논의를 함으로써 직접 J&J의 성장 기회를 모색했다.

Corning은 R&D 내에 미래 성장 동력 발굴을 목적으로 하는 Strategic Growth 조직을 만들었다. R&D 조직이지만, 마케팅, 사업개발 등을 포함시켜 비즈니스적 판단력을 강화함으로써, 코닝의 비즈니스 전환을 모색했다.

이들 기업 사례들의 주요 특징을 살펴보면,  먼저, 미래를 내다보는 조직이나 기능이 있다는 점이다. 이들 기업은 현재의 사업과 별도로 미래 의 변화를 지속적으로 탐색하고 정보를 수집함으로써 환경 변화에 민첩하게 움직였다.

둘째로, 최고경영진들이 주요 실무자들과 직접 미래 전략이나 신사업에 대해서 논의했다. 새로운 변화와 기회에 대해 직접 학습하고 토론함은 물론, 신사업에 대해서도 구체적인 질문을 던 지고 사업 기회나 전략을 논의했다.

셋째로, 실패 위험이 높은 미래 사업의 준비는 작은 규모로 시작하되, 최고의 인재를 투입하고 신 사업 책임자에게는 독립된 권한을 부여했다. 혹시 기존 조직 내 적임자가 없다면 최고경 영자가 나서서 우수한 외부 인력을 영입키도 했다.

끝으로, 사업이 정착될 때까지 수익률이 저조하고 경우에 따라 손해를 감수해야 하는 것이 신사업이다. 따라서 미래 사업은 기존 사업과 다른 방식으로 성과 관리를 하고, 최고경영자가 신사업을 직접 챙겼다.

오늘을 위한 경영과 내일을 위한 경영이 동시에 이루어져야 하는 시대이다. 현 사업의 내실 화를 통해 수익을 극대화하는 것도 중요하지만, 이제는 미래에 대한 통찰력과 전문성을 기반 으로 앞으로의 전략적 큰 그림을 그리는 것이 필요하다./다음호에 계속

심종대 기자, simjd11@naver.com