미국식 경영을 본뜰 게 없다고 한 지도 오래 되었다. 대신 일본식 경영을 본떠야 한다고 했다가 지금은 그 바람도 퇴조했다. 그런 바람을 따라 잘못 흉내 냈다가는 자칫 경영을 망칠지도 모른다는 교훈을 남겼다.

처음 우리가 본뜨려 했던 모범적 경영모델은 미국 경영방식이었다. 
미국이 세계 경제를 주도하고, 거기가 주된 수출시장이었으며, 거기서 경영수업을 받은 전문 경영자들이 많았기 때문에 자연스러운 지향이었다. 거기가 자본주의의 본고장에다 기업경영의 선진국이었으므로 우린 미국적 사고가 시류에 맞는다고 믿었다.

그런 시각의 변화는 70년대에 전 세계 기업들을 덮친 오일 쇼크라는 홍역을 치른 후에 미국의 경제가 저조해진 그 후유증과 함께 시작됐다. 미국 기업들이 맥을 추지 못한다고 소문이 무성해지면서 경제대국으로 등장한 일본을 주목하는 기업들마다 일본식 경영방식을 본떠야 한다고 떠들어대기 시작했다. 얼마나 요란들을 떨었든지 미국의 경영학자들까지 일본 기업들의 강점 분석에 나서 나중엔 심지어 ‘사무라이정신’이 미국의 개척정신에 필적할만한 일본 기업의 강점이라 미화해 높이 평가했다. ‘불사이군不事二君’에 뿌리박힌 주인정신, 개인에 우선하는 집단소속의식과 충직한 연대감, 그로부터 비롯된 강한 자긍심과 종신고용관계 등 세상이 벤치마킹을 하자 요란을 떨었다.

지금에 와서는 생산 공급자중심 마케팅의 퇴조 같은 시장의 다양한 변화 때문에 그 당시 화제가 되었든 방식들은 쓸모없거나, 시대 변화에 부적합한 것으로 치부되기에 이르렀다. 연봉제가 도입되면서 뿌리 깊은 전통적 연공서열방식을 인사관리에서 밀어내기 시작했고, 경쟁의 축이 유연성과 시간으로 바뀌고 신인사제도가 대두함으로써 종신고용의 의의가 평가절하 되었다.

이쯤에 이르러 국제적 경영환경의 변화에 민감한 기업들은 의식과 사고의 전환에 쫓기면서 어떤 경영기법을 본떠야 경영혁신과 기업 변신에 유익할 것인가 헷갈리게 되었다. 경영이란 게 현실게임이므로 환경과 여건변화나 경영풍토에 따라 다르고 변하기 마련이긴 하지만 시류를 따라 등장했다 사라지는 경영이론이나 기법이 하도 어지러운지라 배워 본뜨는 변화에의 적응이라는 게 그리 만만치가 않은 것이다.

또한 그건 미국식과 일본식 중 어느 쪽 방식이 더 좋은가 하는 비교선택의 문제가 아니라, 확신을 가지고 본뜰 수 있는 그것이 어떤 것인지를 판단하기가 쉽지 않다는 데 문제가 있다. 그렇다면, 애초에 그토록 본뜨려했던 미국식 경영철학이나 방식에서 지금이라도 본떠야 좋을 것이란 대체 무엇인가.

우선 저들이 자랑하는 ‘기업가정신에 입각한 경영철학’을 본떠야 한다.
그것은, 가치와 이익의 창출을 지향하는 부단하고 용기 있는 도전정신이고, 정당한 분배의 실천정신이다. 저들의 이상은 ‘자랑스러운 멋진 부자 a cool rich’가 되는 것이다. 그러기 위해 저들은 철저한 자본주의 신봉자가 되며 시장경쟁원리를 존중하고 따른다.

우리에겐 저들처럼 ‘존경받는 부자’가 없으며, 정당하게 부자가 된 기업가를 존중하고 자랑스러워하는 사회풍토 또한 조성돼 있질 못하다. 무슨 한이 아직도 맺혀 있음인가 우린 무턱대고 부자를 부정하다 의심한다거나, 부자란 본질적으로 부도덕한 존재라 은연중에 경멸하는 편견과 비뚤어진 인식에 상당히 사로잡혀 있다. 그러한 사회 정서나 국민의 인식은 부자를 꿈꾸고  부자 되기 위해 열정적으로 도전하는 창조활력을 상당히 방해하고 맥 빠지게 만든다.  미국 기업은 그런 부정적 사회 정서나 의식에 시달리지 않는다.  그래서 창업에의 도전이 끊임없고 항상 창업 열기가 뜨거운 것이다.

기업에 대한 어떤 사회 인식이 바람직한가. 부정한 기업(인)은 틀림없이 법에 의해 응징되고, 부도덕한 부자는 사회에 발을 붙이지 못하는 사회정의와 풍토가 통하고 자리 잡으면 족하다. 자유민주주의 사회에서 정부가 지나치게 기업을 규제하거나 부자에 대한 부정적 사회 정서가 기업한테 시장원리에 반하는 부담을 준다는 건 결코 바람직하지 못하다. 그런 풍토에서라면 무한경쟁시대라는 21세기에도 이미 한 세기 전에 미국에 탄생한 포드나 카네기 같은 위대한 기업자선가가 우리 사회에 등장한다는 건 어렵다.

우리네 기업인들이 좀 더 기업윤리 실천에 힘써야 되고 더 도의적이어야 됨은 이론의 여지가 없지만, 그에 못지않게 저들로 하여금 자긍심을 가지고 더 자신만만하게 돈을 벌도록 성원하고 사기를 북돋는 사회 풍토나 의식이 필요하다. ‘국민적 기업’이라 측은해하고 감싸는 감정보다는 ‘세계적으로 일등 가는 최고 기업’으로 성장하도록 국가 역량을 쏟아 지원하는 의식의 전환이 시급하다. 
빛나는 기업가정신이 성취해 내는 기업 성장과 발전이란 ‘자유로운 창조경영 마당’에서 가능하므로 기업(인)을 신명나게 만들어야 한다.

우리가 미국 기업한테 본떠야 될 다른 하나는 ‘철두철미한 실속경영’이다.
초우량 기업이긴 하지만, IBM이 한국에 진출한 후 30여 년간을 계속 흑자 경영을 할 수 있었든 힘이란 대체 무엇인가 궁금하지 않을 수 없다. 그건 전적으로 프로들에 의한 시장중심 경영을 한 때문이다. 그런 성공요인으로 현장근무 시스템과 서비스중심의 사업구조, 뛰어난 기술력을 꼽는다.

MOS(Mobile Office System)라는 현장근무 시스템은 휴대용 컴퓨터로 무장하고 보다 고객한테 가까이 간다든가, 업무 프로세스를 간소화 한다든가, 고객지원과 신제품 및 기술정보를 공유하는 등의 고객중심 경영방식의 일환이다. 원래 하드웨어 중심인 IBM의 한국 영업이 64 퍼센트나 소프트웨어 매출에 의존하고 있다는 사실은 저들이 서비스조차도 얼마나 지혜롭게 파는 지 그 시사하는 바가 크다.

도시 미국 기업은 권력과의 야합이나 세습경영 따위에 한눈을 팔지 않고 오로지 프로경영으로 경쟁하고 승부를 낸다. 저들은 철저하게 실용주의를 신봉하고 실속을 차리기 위해서라면 어떠한 형태의 현지적응이던 주저치 않는다. 로마에 가면 미국과 다른 로마식의 모든 여건을 탓하지 않고 어떻게 하면 실속을 차릴 수 있게 활용할 런지를 우선 시켜 그것에 맞게 사고하고 조직하고 행동한다. 저들은 자신에게 유익하면 적과도 기꺼이 손을 잡는 유연성에 있어 자유롭고 탁월하다.

미국 제록스는 곧 복사기를 의미할 정도로 세계 복사기 시장을 오랫동안 독점해 왔는데, 일본 캐논이 신제품을 출시하면서 그 시장점유율이 30 퍼센트대로 급락해 경영위기에 직면한 적이 있었다.
제록스회사로서는 사활이 걸린 시장의 상실로 인한 위기 극복 못지않게 땅에 떨어진 명성과 시장경쟁력을 어떻게 해서든지 하루빨리 회복해야 했다.  사내 분위기는 마치 진주만 기습이라도 당한 듯 격앙돼 있었기 때문에 크리스트 회장이 제록스의 패배를 시인하고 캐논을 벤치마킹 하겠다고 선언했을 때 모두가 경악했다. 그리고 제록스는 일본 후지제록스를 통해 캐논에게 패배를 시인하고 공존공영하자 캐논을 벤치마킹 할 기회를 요청했다. 캐논은 동의했고, 제록스는 원가를 대폭 줄여 시장점유율에 있어 과거만은 못하나 캐논과 균형을 이룰 수 있게 되었다.

그들의 승勝/승勝 게임 승부는 놀라운 시너지 효과를 일으켜 과도한 경쟁으로 인한 마케팅 비용을 줄여 영업이익을 높였으며, 오히려 시장을 확대시켰다. 그들은 멋진 경쟁으로 꿩 먹고 알 먹어 누이 좋고 매부도 좋은 공존관계를 누리게 된 것이다.
 한국에 진출한 미국 기업들은 한국적 기업 풍토에 적응하려고 소주잔을 돌리는 음주문화를 먼저 배운다는 사소한 사실 한가지조차도 소홀히 하지 않는다. 우리 기업인이 미국에 상담하러 갈 때 미리 서양식 테이블 매너를 배워 가는 기업인이 몇이나 되며, 기억하기 쉬운 미국식 이름으로 만든 명함을 준비할 만큼 얼마나 장사꾼 기질에 철저한가를 생각하면, 장삿속에서 조차도 우린 저들만큼 철두철미하지 못하다. 한국에 진출한 미국 기업들이 대부분 사업에 성공하는 이유가 대체 무엇인지 음미할 필요가 있다. 그건 경영자들이 뛰어나다든가 이른바 선진 경영기법을 사용해서가 아니다. 저들 경영엔 허세나 거품이 없기 때문이다. 중역이 손수 운전을 하는 게 새삼스럽지 않으며, 가파른 사다리를 오르내리며 결재를 하는 법이 없다. 회사가 경영난에 빠져 하는 해고를 시비하는 법이 없다.

정부의 보호나 지원에 매달리는 의존경영이란 없으며, 이익이 나지 않고 이익을 낼 비전이 없는데도 금융지원을 받는 법이란 없다. 말하자면 어디서 사업을 하던 자기실력 가지고 한다. 
저들은 경영난을 극복하기 위한 해고에 자유로우며, 노조의 힘이 막강함에도 불구하고 임금협상이 기업에 막대한 손실을 입히는 노동쟁의로 비화되는 경우가 이외로 적다. 미국의 상징적 대표기업 중 하나인 세계 최고의 은행 시티뱅크는 근로자보다 주주를 더 중요시하기 때문에 주식가치의 극대화에 핵심역량을 집중한다. 경영난에 대처하기 위해서라면 언제고 해고하는데 그 타당성이 사회적으로 시비되는 일이란 없다.

그처럼 미국 기업들은 실속 차리는 경영게임 요령에 숙달해 있으며, 질적으로 우수한 경무장을 한 터라 순발력이나 대처능력이 뛰어나다. 대우는 어디까지나 실력과 성과 위주며 그건 성과 나이, 학력 같은 전통적 조건을 뛰어넘는다. 저들 세계에선 프로만이 살아남을 수 있으며 꿩 잡는 매가 왕인 것이다. 기업이건 개인이건 자연스럽게 경쟁 룰을 존중하고 따르는 것이다.

우리가 미국 기업한테 배워야 할 또 다른 것은 ‘보다 나은 기업을 만들기 위해 끊임없이 경영혁신에 도전하는 정신’이다.
지금 미국 기업이 공통적으로 지향하는 비전은 ‘일류 기업’에 만족하지 않고 ‘초일류 기업’으로 발전하는 것이며, ‘좋은 기업’에서 차원을 높인 ‘위대한 기업’으로 발전하는 것이다. 때문에 미국 기업들은 끊임없이 견실한 성장과 이익의 극대화를 위해 개선과 혁신을 추구한다.

미국 역시 경영이 시원찮아 도산하는 기업, 부정회계를 통한 주가조작 같은 대형 부정을 저지르는 기업인, 자만과 교만에 빠져 생산성 향상에 소홀함으로써 기업 부실화를 자초하는 기업, 노사분규에 치명적인 타격을 입는 기업, 변화와 혁신에 소극적이어서 낙오하는 기업 등 문제기업들이 적지 않다.
그러나 저들 기업 풍토의 강점은, 개선과 혁신을 통해 약점을 강점으로 변화시키고, 위기가 닥칠 때 과감하고도 꾸준하며 진지한 경영혁신을 통해 그것을 기회로 승화시키는 데 있다.

경영이란 수없는 문제나 과제를 발견하고 직면해서 그것을 복잡한 과정을 통해 해결하는 활동이므로 시행착오나 실수는 불가피하다. 그러므로 그런 잘못을 되풀이하지 않는다든가 그것을 교훈삼아 더 나은 방법을 강구해 실천한다든가 하는 ‘신속한 개선과 적응’이 필요하다. 저들 경영 마인드와 경영방식과 시스템은 그런 실천력이 매우 강한 게 강점이자 우리와의 큰 차이점이다. 저들 경영학자들은 부단히 경영 개선과 혁신에 도움이 될 이론과 기법을 연구해 내고, 기업들은 그런 것들을 도입해 업무 개선을 추구한다. 

또한, 정부는 철저하게 시장원리에 의해 기업을 다루기 때문에 기업은 정부에 의존하지 않고 항상 시장경쟁에 사활을 걸고 경영한다. 때문에 저들 기업들은 보다 생산적이고 효율적인 방법을 배우고(학습) 본뜨는(벤치마킹) 데 솔직하고 진지하며 열심이다.
미국 국가가 제정한 품질대상을 최초로 수상한 모토로라회사는 품질관리에선 세계적으로 단연 최고가는 기업인데도 저 유명한 <Bandit Project>라는 품질개선운동을 벌이면서, 신속한 주문과 배달 프로세스를 도미노 피자에서 배우고, 생산방식에 관련해서는 일본의 세이코 시계를 벤치마킹한 것은 ‘훌륭한 미국’다운 일화다.   

우리는 선진국 기업을 말할 때 기술우위성이나 기술 격차 같은 것을 위주로 비교하는데, 사실은 저들에 비해 상당히 낙후된 것은 기술보다 만성적인 혁신 둔감증과 기업의 척박한 경영혁신 풍토가 아닌가 싶다.
외환위기가 닥쳐 국가경제가 부도나게 생겼다고 온 나라가 회한하며 근심에 짓눌려 있을 때 부실 대기업이 어쩔 수 없이 정리해고를 감행한 적이 있었다.

그때 노조는 고통을 분담하려는 뼈아픈 반성이나 노력은 하지 않고 극렬하게 반발했으며, 본시 시류에 편승하는데 능할 뿐 자기 성찰에 무딘 정계와 그에 부화뇌동한 일부 여론은 ‘국민기업’입네 우스꽝스러운 동정론으로 부실기업 감싸기에 나섰다.  그 대기업은 결국 큰 규모의 공적자금으로 도산을 막은 후 매각되었는데 결국 채 십 년도 지나지 않아 총수가 구속되는 부정비리의 온상이 되었다. 그토록 치욕적인 고초를 치르고 엄청난 공적자금이라는 수혈을 받았는데도 불구하고 그간에 기업가정신과 기업가 도의로 재무장하여 거듭나지 못하고 마치 비자금 중독증이라도 걸린 듯이 회사 돈 횡령을 일삼은 것이다.

초일류 기업인 GE회사는 세계적 좋은 기업 순위 4위에 있던 80년대 초에 세상이 깜짝 놀란 대규모 경영혁신을 단행했다. 구조조정을 하면서 수익성이 낮은 수백 개 기업과 공장을 매각하거나 문을 닫고 사람만 골라 죽이는 ‘중성자탄 폭격’ 같다는 소리를 들을 만큼 대거 수십만 명을 해고했다. 그리고 모든 생산성 저해요소나 경영효율을 떨어뜨리는 프로세스를 개선하고 혁신했다. 놀라웠든 것은 그런 비정한 경영혁신에 으레 생기기 마련인 사내저항이 사실상 없었으며, 그런 혁신 노력이 장장 10년 가까이 전사적인 합의와 동조 속에 꾸준히 계속되었다는 사실이다.

그런 철학과 합의와 고통의 분담과 노력의 결과는 또 한 번 세상을 놀라 게 만들고 감동시켰다. 경영혁신에 둔감했던 IBM이 좋은 기업 랭킹 2위에서 20위 이하로 추락한 것과는 반대로 GE는 2위 자리로 올라갔기 때문이었다.  그 어떤 것보다 기업들의 경탄과 선망을 자아 낸 것은 GE가 경영혁신을 끝내고 90년대 초부터 지금까지 지속적인 성장과 고수익을 내는 세계 제일가는 초일류 기업으로 그 자리를 계속 유지해 오고 있다는 사실이다.

개선에 대한 관심이 낮고 혁신의지가 절실하지 않으면 벤치마킹에 소극적이고 서툴기 마련이고, 따라서 학습에 등한하기를 예사로 한다.  더구나 대기업이 그렇게 타성 화 되면 직, 간접 적으로 심대한 영향을 받는 중소기업은 백년하청일 수밖에 없다. 중소기업에 가 보라. 생산이 원가계산을 하지 않고 돌아가는 데가 허다하고 재무제표를 이해하지 못하는 관리이사가 비일비재하다. 중소기업들은 젊은 인재들이 중소기업을 기피한다고 푸념하지만, 설사하니 저들이 입사한다 해도, 한 번도 제대로 경영혁신을 통해 변화해본 적이 없이 구태의연한 경험과 방식을 답습하고 있는 타성에 절어 있는 그런 산성화된 풍토에서, 저들이 어울리고 능력을 발휘하며 버틸 수 없다는 것은 너무나도 자명하다.

그렇게 보면 우리가 미국식 경영에서 본떠야 할 것은, 어떤 기법적인 것보다는 오히려 기업가정신이나 경영 마인드 같은 정신이요, 사고방식이며, 경영혁신이나 개선의 신념과 의지와 같은 마음먹기가 아닌가 싶다.
저런 것들이야 대단한 투자가 필요한 것도 아니요, 대가를 지불하고 도입할 것도 아니다.  투자처럼 오래 기다려야 효과가 나는 것도 아니며, 기술처럼 기초가 든든해야 되는 것도 아니다. 미국식 경영이든 일본식 경영이든 그중에 가치가 있는 걸 서둘러 배우고 본뜨면 되지 따지고 주저할 이유가 없는 것이다. 
그 시작을 마음먹기로 하면 족한 것이다.